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案例分析
分析造成產品開發失敗的原因是什么？
這些原因對我們有什么啟發？
思考：類似的問題在自己的公司有沒有發生
IPD概述
案例分析：
某公司為例，為什么要引進IPD？
引進IPD后達到的效果
產品開發管理的系統性思維
技術、樣品、產品、商品的區別
為什么要把產品開發與技術開發相分離？
產品成功的標準是什么？
如何理解產品的市場成功和財務成功？
如何理解市場驅動產品開發？
咨詢案例分享：研發管理體系的系統架構、24個模塊之間的關系
IPD的總體框架。
核心項目小組的團隊
結構化的流程
階段決策評審
產品戰略
技術開發和產品開發的分離
管道管理
IPD模式下市場如何驅動研發
業界公司在產品市場管理方面存在的主要問題
產品經理如何發現利潤區
市場機會的篩選和把握
產品市場管理流程與產品開發流程之間的關系
產品市場管理流程的幾個階段
階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標） 案例講解
階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）案例講解
階段三：產品組合分析（競爭環境、投資機會等的分析）案例講解
階段四：制定業務計劃（整個產品線或產品系列的業務計劃）案例講解
階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優先級）案例講解
市場管理流程的輸出――產品包的業務計劃
實例講解：產品包的業務計劃書
產品經理如何參與市場管理流程
如何作產品的路標規劃
產品版本規劃的V、R、M介紹
實例講解：某產品線的路標規劃
如何進行產品市場需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、驗證
演練與問題討論
IPD的組織與團隊
產品開發組織存在的典型問題
典型的研發組織模式（職能型、項目型、矩陣型）
矩陣型組織的三種形態（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）
成功的產品開發團隊具備的典型特征
跨部門的產品開發核心團隊構成及角色定位
產品經理/項目經理的培養
項目經理的職責
項目經理的知識經驗、技能
項目經理的任職資格和素質模型
資源池的培養方式
核心小組成員的職責、知識經驗、技能、任職資格
職能部門經理在產品開發中的角色定位和職責
職能經理是否介入產品開發項目？
項目成員應該聽誰的（職能經理、項目經理）？
跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制
實施跨部門產品開發團隊的前提
咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略
人的能力問題
考核問題
組織的問題
項目經理與職能經理的責權利劃分問題

IPD的產品開發流程
為什么產品開發流程需要結構化
產品開發流程如何結構化
結構化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
業界的產品開發流程架構示例（思想決定高度：如何把產品開發管理的思想融進流程？）
業界的產品開發詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）
業界的產品開發子流程示例
業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習慣？）
咨詢案例分享：產品開發流程總體架構剖析
階段劃分
產品開發的6大階段
從商業和技術兩大維度分別闡述每個階段的使命
產品開發與上游流程（市場管理）的關系
產品開發與下游流程（產品生命周期管理）的關系
產品開發流程結構化過程中的常見問題分析
結構化的時機
結構化的程度
結構化容易陷入兩個極端
結構化如何與企業實際情況相融合
演練與問題討論：選取某學員公司的產品開發流程做研討，現場診斷、點評

IPD的業務決策與技術評審
產品開發中的業務決策
產品開發過程中為什么要決策
企業在業務決策管理中存在的典型問題
高層領導在產品開發中扮演的角色（戰略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風險、承擔責任）
業務決策團隊的角色構成與職責定義
產品開發中決策點的設置、評審要素、決策支撐
咨詢案例分析：如何建立高效的業務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權、執行秘書）
產品開發中的技術評審
技術評審與業務決策的關系
技術評評審的目的
技術評審的范圍
技術評審的原則
技術評審的分層分級
技術評審點的設置
各技術評審點的評審要素
技術評審的流程
咨詢案例分享：如何建立高效的技術評審機制（評審模式、評審組織、評審標準、評審要素表是如何產生、如何使用的）

IPD的優化實施
企業在不同發展階段實施流程優化的策略與方法
流程與IT，誰是誰非？
咨詢案例分享：為什么很多企業實施流程優化或流程變革沒有達到預期的效果？
高層領導的問題？
執行層的問題？
文化的問題？
咨詢公司的問題？